Xây dựng Well-being đồng bộ trong hệ thống

1. Bắt đầu từ tư duy của mỗi lãnh đạo và nhân viên

Tư duy well-being của người lãnh đạo

Mạnh khỏe, hạnh phúc và thịnh vượng là định nghĩa của well-being theo Tổ chức Y tế Thế giới WHO [1]. Mỗi nhà lãnh đạo cần tìm một cách tư duy về well-being cho chính mình. Đối với anh Đặng Hoàng Trung, chỉ khi nào nhà lãnh đạo nhìn bao quát đủ thân-tâm-tinh-trí, thì những chính sách để thúc đẩy thể chất – tình cảm – lý trí – tinh thần của tập thể nhân viên mới hoạt động nhịp nhàng, mới tạo ra nền tảng công ty bền vững.

Đối với chị Vưu Lệ Quyên, nền tảng của hạnh phúc, của well-being chính là kết nối được với bản thân, với người khác và với thiên nhiên [2]. Nhờ nền tảng này mà Biti’s đưa ra được những quyết định chiến lược về mặt vận hành trong thời kỳ đại dịch. Chị Quyên cũng tin rằng “Happy Me – Happy Biti’s” (Tôi Hạnh phúc – Biti’s Hạnh phúc) là giá trị cốt lõi của công ty. Trong giai đoạn COVID khó khăn, nhờ vào văn hóa tương trợ được xây dựng bởi những thực hành well-being, chị cùng Ban chỉ đạo COVID của Biti’s đã có thể bình tĩnh và làm việc sát sao, gặp nhau hàng ngày và chăm lo an sinh cho hơn 10.000 nhân viên.

Đối với anh Trần Quốc Khánh, sứ mệnh của Kat Media là giúp người Việt đạt được thành công cân bằng, đủ đầy cả về giá trị vật chất lẫn tinh thần. Anh quan niệm người lãnh đạo cần quan sát mức well-being của nhân viên và từ đó nhìn lại cách mà chính mình chăm sóc well-being của bản thân. Anh chia sẻ rằng mình thậm chí còn có ý định đi học tâm lý để có thể lắng nghe tâm tư của anh em trong công ty tốt hơn. Quả thực, khi KPI của doanh nghiệp được mở rộng ra trên cả lợi nhuận để bao gồm cả yếu tố con người và môi trường, thì năng lực của người lãnh đạo có thể cũng cần được tái định nghĩa.

Nhận thức của nhân viên là yếu tố quyết định

Tuy xây dựng well-being hứa hẹn những lợi ích bền vững cho tổ chức, các nhà lãnh đạo gặp không ít khó khăn khi triển khai. Điều này thể hiện rõ nét qua câu chuyện và câu hỏi của những người tham dự chương trình. Có những công ty đã hy sinh các hoạt động chăm sóc sức khỏe tinh thần khi gặp áp lực kinh doanh. Có những nhà tuyển dụng băn khoăn khi nhân viên trông đợi lương cao, chức vụ sang, mà coi nhẹ một môi trường chăm sóc well-being trọn vẹn.

Theo tổ chức nghiên cứu và tư vấn toàn cầu Gallup, thước đo quan trọng của well-being trong công ty là là sự tận tâm của nhân viên với công việc (employee engagement) [3]. Khi nhân viên có hứng thú với công việc, họ sẽ hạnh phúc hơn. Và ngược lại, khi nhân viên hạnh phúc, họ sẽ gắn kết với công việc hơn [4, 5]. Vai trò của lãnh đạo trong việc đảm bảo các chính sách well-being là không thể thiếu, nhưng chính sự chủ động tham gia của nhân viên là yếu tố quyết định thành công của cả cá nhân và doanh nghiệp. Thông qua chương trình, chúng tôi được biết đến những câu chuyện của chính các công ty Việt Nam, nơi nhân viên suy tư về công việc 12-16 tiếng mỗi ngày mà vẫn thấy hứng khởi, hoặc nhân viên tự nguyện cắt giảm lương và làm thêm giờ để công ty vượt qua khó khăn trong mùa dịch. Câu chuyện well-being không đơn thuần là cung cấp thêm một vài phúc lợi để thu hút nhân viên, mà là một sự thay đổi về nhận thức ở tất cả các cấp rằng: hạnh phúc của cá nhân và của tập thể thì không tách rời.

Ở vai trò quản lý, nhiều người tham dự cũng đặt ra câu hỏi làm thế nào để truyền thông về well-being hiệu quả trong tổ chức. Những câu chuyện được chia sẻ cho thấy rằng truyền thông thực chất đến từ niềm tin bên trong của cả lãnh đạo và nhân viên. Anh Trung khẳng định rằng, đối với anh, well-being là mục đích nhiều hơn là phương tiện, vì well-being của nhà lãnh đạo sẽ quyết định vận mệnh của tổ chức. Từ niềm tin này, anh đã có thể xây dựng và triển khai nhiều chương trình thiết thực và nhận được sự ủng hộ của nhân viên. Trong trường hợp của Biti’s, sự chuyển hoá của nhân viên là cách truyền thông tốt nhất. Khi những thành viên của dự án Happy Biti’s cảm nhận được niềm vui từ những buổi họp, những hoạt động làm cùng nhau, họ chia sẻ trải nghiệm của mình một cách tự nhiên với những đồng nghiệp khác. Điều này giúp lan toả sự tò mò, hứng thú về Happy Biti’s trong toàn thể công ty.

2. Lắng nghe là chìa khóa

Người lãnh đạo lắng nghe

“Anh chị em trong công ty nói chuyện với nhau không chỉ vì công việc, vì sứ mệnh chung, mà còn là kết nối giữa con người với con người,” anh Khánh chia sẻ. Trong mùa giãn cách, anh bắt đầu để ý đến tâm tư, tình cảm của đồng nghiệp nhiều hơn. Anh nhận ra rằng những vấn đề tưởng chừng như không liên quan tới công việc, chẳng hạn như ai đó thất tình, thực ra lại ảnh hưởng nghiêm trọng tới chất lượng công việc. Từ nhận thức đó, anh tập kiên nhẫn hơn và không xem nhẹ những vấn đề cá nhân của nhân viên.

Đối với anh Trung, tuy lắng nghe nhân viên có thể bị xem là tốn thời gian, thật ra lại là phương pháp giúp tăng tốc độ xử lý công việc. Việc nghe trực tiếp cho anh thông tin nhanh nhất, chính xác nhất, không bị sàng lọc qua bất kỳ kênh nào khác, giảm thiểu khả năng phải ‘hốt rác’ sau này. Việc lắng nghe vừa giúp tăng sự tin tưởng lẫn nhau của tập thể, vừa giúp báo hiệu thực trạng của lòng tin. Với anh, một người đã phải cân nhắc kỹ và đủ tin cậy thì mới tìm đến cấp trên để chia sẻ vấn đề của mình. Chỉ cần 30 phút lắng nghe đã có thể xây dựng lòng tin. Hơn nữa, khi nhân viên nhận ra họ đang gặp vấn đề, và lãnh đạo có thể chia sẻ kinh nghiệm của mình, đó là tiền đề để nâng cao năng lực cho tổ chức.

Chị Quyên, dù ở vị trí CEO, đã loại bỏ mọi rào cản để nhân viên có thể trực tiếp trao đổi với mình. Thay vì bổ nhiệm thư ký để sàng lọc các cuộc hẹn, chị tự sắp xếp lịch của mình và khuyến khích nhân viên trực tiếp liên lạc với mình qua email, Zalo, Facebook cá nhân. Chị luôn cho nhân viên biết rằng mình ở đây và sẵn sàng lắng nghe, và tin rằng họ thật sự tin mình và không thể chia sẻ với ai khác thì mới chọn tìm đến mình. Thời gian đầu, chị chật vật khi chỉ có thể thấu cảm cho những câu chuyện khó khăn của mọi người mà không biết làm gì hơn để giúp đỡ. Thông qua việc thực hành chú tâm (mindfulness), chị chia sẻ rằng mình đã vững vàng hơn trước những cảm xúc khó. Ngay cả khi không thể cung cấp nguồn lực giúp người khác giải quyết vấn đề, thì chị cũng tin vào việc dành không gian để họ được bày tỏ. Chị Quyên cũng thực hành gửi đi những lời cầu nguyện sau những câu chuyện khó, với hy vọng chuyển hóa phần nào những nỗi đau.

Lan tỏa văn hóa lắng nghe thông qua các vòng tròn chia sẻ

Dự án Happy Biti’s bắt đầu từ năm 2019 và là một trong những dự án phát triển văn hóa doanh nghiệp quy mô và dài hơi nhất tại Việt Nam. Chị Vưu Lệ Quyên chia sẻ: “Dự án bắt đầu bằng một khóa chiêm nghiệm (retreat) dành cho cán bộ cấp cao để mọi người cùng nhau thống nhất về sứ mệnh của công ty. Mỗi năm, công ty sẽ đào tạo cho từng tốp, mỗi tốp 35 người, thông qua ba học phần về kết nối với bản thân, người khác và thiên nhiên.” Vòng tròn chia sẻ là một trong những thành tố quan trọng của các học phần này.

Vòng tròn là một phương pháp tương tác dựa trên một số cam kết chung của người tham gia, góp phần tạo ra một không gian của sự bình đẳng và tin cậy. Trong vòng tròn, mọi người, không phân việt chức vụ, tuổi tác hay chuyên môn, đều có quyền được chia sẻ và lắng nghe như nhau. Tại Biti’s cũng như một số công ty khác, việc bắt đầu cuộc họp bằng một vòng chia sẻ ngắn về cảm xúc hiện tại của mỗi người đã thành một thông lệ. Điều này giúp cả nhóm hiểu được năng lượng chung của nhau. Hoặc, khi một nhóm đóng góp các trải nghiệm cá nhân để cùng giải quyết một vấn đề chung, trong một không gian nơi sự chia sẻ chân thật và lắng nghe không phán xét được mời gọi, đó cũng là một hình thức khác của vòng tròn.

Theo chị Quyên, tại Biti’s, vòng tròn là cơ hội để mọi người cùng lắng nghe trí tuệ tập thể. Vòng tròn giảm bớt gánh nặng của việc lắng nghe lên bất kỳ một lãnh đạo hoặc cá nhân nào. Trong thời gian nhà máy phải đóng cửa vì đại dịch, các vòng tròn vẫn được tổ chức mỗi tuần tại Biti’s, để mọi người chia sẻ những cách họ đang dùng để đối mặt với khó khăn. Hình thức học tập và ghi nhận lẫn nhau này góp phần rất lớn vào sự kiên cường (resilience) của tổ chức trong biến cố [5].

Một yếu tố khác hỗ trợ lan tỏa văn hóa lắng nghe tại Biti’s chính là thực hành chú tâm (mindfulness). “Đặc sản của Biti’s chính là 2 phút tĩnh lặng trước mỗi giờ họp,” chị Quyên kể. Việc thực hành chú tâm cùng nhau trong các nhóm nhỏ giúp tăng khả năng lắng nghe chính mình và lắng nghe người khác.

Tuy vậy, điều này không có nghĩa là mọi công ty đều nên yêu cầu nhân viên ngồi tĩnh lặng hay chia sẻ cảm xúc thật trong cuộc họp. Cốt lõi của vòng tròn là tinh thần bình đẳng, tức là quyết định của mỗi cá nhân được tôn trọng và sự tham gia là tự nguyện thay vì ép buộc. Với chị Quyên, việc cho phép tập thể cán bộ, công nhân viên được có thời gian để dần hiểu lý do đằng sau những thay đổi trong công ty là cần thiết để ‘hạnh phúc’ trở thành một văn hóa bền vững của tổ chức.

3. Tìm lối vào phù hợp với bối cảnh của tổ chức

Đầu tư hiệu quả cho well-being

Well-being đồng bộ trong hệ thống không được tạo ra bởi một chương trình tập huấn kỹ năng, một phòng gym hay một chuyến du lịch toàn công ty. Nó được tạo ra và duy trì bởi nhận thức của lãnh đạo và nhân viên, trong một môi trường lắng nghe bình đẳng. Theo Gallup, well-being tại công sở có thể được đo lường và triển khai theo năm cấu phần chính, bao gồm: Sự nghiệp, Tài chính, Sức khoẻ, Mối quan hệ, và Cộng đồng [4]. Mỗi tổ chức cần cân nhắc “Đâu là mảng tôi thật sự muốn làm và có nguồn lực để làm? Tôi điểm huyệt vào đâu sẽ hiệu quả nhất?”, trước khi tìm kiếm một phương án có sẵn trên thị trường.

Tại Knauf Việt Nam, anh Đặng Hoàng Trung quan niệm rằng, thân thể khoẻ mạnh là nền tảng của well-being trong tổ chức. Tổ chức của anh bắt đầu bằng việc thực chất đáp ứng những quy định về quyền lợi của người lao động, ví dụ như khám sức khoẻ định kỳ. Thay vì chỉ khám lấy lệ, công ty xác định rằng mọi lãnh đạo và nhân viên cần hiểu đúng về sức khoẻ. Hệ thống lưu giữ hồ sơ sức khoẻ của nhân viên liên tục trong ba năm, để từ đó thiết kế những chương trình đào tạo sát với nhu cầu thực tế, ví dụ như cách quản lý stress, hiểu về vaccine, …

Anh Trung cũng tin rằng, việc quan tâm đến gia đình của nhân viên là một cách thiết thực và ít tốn kém để nâng cao well-being. Những gói vụ tư vấn sức khoẻ từ xa cho gia đình, hỗ trợ tiêm ngừa cho người thân, những buổi chia sẻ về tài chính cá nhân – giúp nhân viên lên kế hoạch mua nhà, mua bảo hiểm cho người thân, … thực chất không tăng thêm quá nhiều chi phí cho công ty, nhưng lại tạo cho nhân viên cảm giác rằng đời sống cá nhân của họ được quan tâm và tôn trọng.

Để well-being được chú trọng trong toàn hệ thống, việc trình bày một bài toán chi phí thuyết phục có thể là điểm bắt đầu cho các phòng nhân sự. Một báo cáo của Aarons-Mele đăng tải bởi McKinsey cho biết, cứ mỗi 1 USD được đầu tư cho việc chăm sóc các vấn đề sức khoẻ tâm thần, lợi ích thu về cho nền kinh tế là 4 USD [7]. Tại Úc, dựa trên nghiên cứu của PwC Australia, Ủy ban Sức khỏe Tâm thần Quốc gia đã tạo ra một công cụ thống kê tỷ suất hoàn vốn của việc đầu tư vào xây dựng môi trường làm việc lành mạnh. Tỷ suất này khác biệt tuỳ theo quy mô và ngành nghề kinh doanh của mỗi công ty [8]. Khi chúng ta cân nhắc những chi phí của tình trạng căng thẳng kéo dài, vắng mặt hoặc nghỉ việc và tuyển mới, đầu tư vào well-being có thể là một quyết định khôn ngoan, đặc biệt là trong bối cảnh bất ổn vĩ mô của nền kinh tế [9].

Tối ưu hoá nguồn lực nội bộ

“Công ty em chỉ đang chú trọng vào 1,5 cấu phần trong số 5 cấu phần của Gallup. Mọi người còn không nghĩ đến tầm quan trọng của sức khoẻ tâm thần hay đời sống cộng đồng của nhân viên.” “Khi nói về phát triển sự nghiệp, lãnh đạo chỉ chú ý đến những nhân viên cốt cán. Còn việc quan tâm đến mỗi cá nhân thì quả thật lực bất tòng tâm.” Đó là chia sẻ ban đầu của một số người tham dự trong vòng “trò chuyện bể cá” của Webinar Chất liệu xây dựng well-being đồng bộ trong tổ chức.

Quả thực, việc xây dựng well-being đồng bộ đòi hỏi nhiều nguồn lực. Một trong những chiến lược được sử dụng bởi cả Biti’s và Knauf đó là tối ưu hoá nguồn lực sẵn có trong nội bộ. Cả hai công ty chủ trương chỉ mời chuyên gia tư vấn một số chủ đề ban đầu, sau đó tạo điều kiện để nhân viên tự triển khai. Mỗi cá nhân hoặc đội nhóm có cơ hội để chia sẻ và tổ chức những hoạt động theo mong muốn và sở trường của họ. Điều này giúp giảm chi phí và tăng sự tham gia trong tập thể.

Chị Cam Nichols chia sẻ, tại Mỹ, các chương trình phúc lợi được thiết kế để khuyến khích sự chủ động của nhân viên. Ví dụ, nhân viên cần đóng $200/ tháng vào quỹ bảo hiểm cá nhân. Tuy nhiên, nếu nhân viên tham gia chương trình tập luyện sức khoẻ cùng đồng nghiệp, thì họ chỉ cần đóng $150/ tháng. Việc tập luyện để phòng bệnh có lợi cho cả nhân viên, công ty và đơn vị bảo hiểm. Ngoài ra, để giảm thiểu chi phí đến từ những vấn đề sức khoẻ tâm thần, nhiều công ty kết hợp Thang đánh giá Lo âu – Trầm cảm – Stress (DASS 21) vào những kỳ khám sức khoẻ định kỳ. Từ đó, nhân viên có thể chủ động tìm sự hỗ trợ sớm (tư vấn, tham vấn, …) thông qua chương trình Employee Assistance Program của công ty. Tại Việt Nam, Đại học Y Dược đã tổ chức khảo sát định kỳ tình trạng sức khoẻ của tâm thần của sinh viên, và từ đó đề xuất những hỗ trợ chuyên môn phù hợp.

Theo Gallup, việc nâng cao năng lực của nhóm quản lý là thiết yếu để xây dựng well-being trong tổ chức. Người quản lý đóng vai trò là nhà khai vấn, có khả năng trò chuyện thẳng thắn về lương thưởng, về những diễn biến cuộc sống và định hướng sự nghiệp của nhân viên [6]. Người quản lý đóng vai trò quan trọng trong cả bốn giai đoạn triển khai well-being: Phòng ngừa (Prevent), Phát hiện (Detect), Can thiệp (Intervene) và Theo dõi (Follow-up) [10]. Bốn giai đoạn này là nền tảng của việc ngăn ngừa bệnh tật và cải thiện chất lượng cuộc sống của ngành y tế công cộng. Trong môi trường công sở, mỗi tổ chức cần làm rõ xem mình đang ở giai đoạn nào (ví dụ: cần tạo môi trường tốt cho well-being, hay cần can thiệp vào những vấn đề nhức nhối) để có thể xác định một lối vào phù hợp.

Hạnh phúc của cá nhân và của tập thể thì không tách rời

Xây dựng well-being cần có sự hợp tác của tất cả các cấp, trong việc thay đổi nhận thức, kiên nhẫn lắng nghe, và chủ động chọn lựa lối vào phù hợp với bối cảnh của cá nhân và tập thể. Bên cạnh đó, webinar vừa qua cũng đặt ra nhiều câu hỏi mới. Làm thế nào để well-being được duy trì qua những biến động về nhân sự hoặc tài chính của doanh nghiệp? Gia đình và nhà trường đóng góp như thế nào vào việc tăng cường tính chủ động và sức kiên cường của nguồn nhân lực? Nếu Bhutan có chỉ số Tổng Hạnh phúc Quốc gia (Gross National Happiness) [2], Canada có Bộ tiêu chuẩn Quốc gia về Sức khoẻ và An toàn tâm lý tại Nơi làm việc [11], thì doanh nghiệp Việt Nam cần những hỗ trợ nào từ nhà nước để có thể phát triển well-being?

Theo Diễn đàn Kinh tế Thế giới, các nước chịu tổn thất 322 tỷ đô-la mỗi năm do tình trạng kiệt sức (burn-out) của người lao động [12]. Well-being không chỉ đóng góp cho năng suất của công ty, mà còn có thể mang lại ý nghĩa cho đời sống. Bằng một hành động đơn giản, chẳng hạn như ngồi xuống với đồng nghiệp và lắng nghe cách họ hiểu về well-being, chúng ta đang đóng góp cho một tương lai mạnh khỏe, hạnh phúc và thịnh vượng. Đơn giản là hạnh phúc của cá nhân và của tập thể thì không tách rời.

Câu chuyện well-being khép lại với nhiều câu hỏi hơn câu trả lời.

Để xây dựng một tổ chức mạnh khỏe, hạnh phúc và thịnh vượng, lãnh đạo và nhân viên các cấp cần bắt đầu từ tư duy của chính cá nhân mình, sẵn sàng lắng nghe, và chủ động chọn lựa những vào phù hợp với bối cảnh của tổ chức.

Tài liệu tham khảo

[1] World Health Organization. (2019). Healthy, prosperous lives for all: the European Health Equity Status Report: executive summary (No. WHO/EURO: 2019-3536-43295-60680). World Health Organization. Regional Office for Europe.

[2] Tham khảo mô hình Tổng Hạnh phúc Quốc gia (Gross National Happiness) mà Biti’s áp dụng để xây dựng well-being cho tổ chức thông qua Tập san Happy Biti’s, trang 26-27, tại đây.

[3] Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Keyes, C. L. (2003). Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes: A review of the Gallup studies.

[4] Wellbeing at Work (2021). Jim Harter & Jim Clifton. Gallup, Inc.

[5] 12 yếu tố cấu thành sự gắn kết với công việc. Gallup. (LINK)

[6] “Vaccine tinh thần” Resilience (2021). Đặng Hoàng Trung. Tạp chí Nhịp Cầu Đầu Tư. (LINK)

[7] McKinsey Quarterly (Dec 8, 2020). Mental health in the workplace: The coming revolution. (LINK)

[8] Việc làm tốt (2021): Báo cáo Tác Động của làn sóng Covid-19 lên thị trường lao động phổ thông và giải pháp tuyển dụng trong giai đoạn cuối năm 2021 – đầu năm 2022 (LINK)

[9] Return On Investment tool calculate the potential cost savings of taking action to create a mentally healthy workplace, based on your business size and industry (Công cụ thống kê tỷ suất hoàn vốn của việc đầu tư vào xây dựng môi trường làm việc lành mạnh). Heads Up, National Mental Health Commission Australia. (LINK)

[10] Tân, N.T.M., Khang, N.H.M., Khuyên, N.T.B., Phượng, N.P.C., Nam, P.H. (2022). Ma trận triển khai well-being trong tổ chức.

[11] National Standard of Canada for Psychological Health and Safety in the Workplace (2013). Mental Health Commission of Canada. (LINK)

[12] The Overlooked Consequences of Today’s Burnout Problem (2019). Jan Bruce. Forbes Magazines.